对于每一个并购案例来说，交易成功的时刻往往是最吸引眼球的，但实际上，这个时候并购过程还远未完成，功夫还在后端。也就是说，通常我们听到的很多“并购不成功”的说法，其实所谓的“不成功”，并不是指交易阶段没有完成，而是并购后整合绩效没有完成，交易前设计的各种“协同效应”也没有实现。
其实，关于“并购失败”的定义并不明确，从资本参与并购的角度来说，如果并购案例只是实现了1＋1的简单叠加，我们通常就会评价为不成功的案例。只有实现1＋1>2，协同效应产生的并购才可称之为成功的并购案例。

整合方案应早于并购交易
不打无准备之仗。如果并购后没有完善可行的整合方案，最好不要去进行交易。因为你没有消化能力，吃下去还是要吐出来的。
所以，企业在并购之前就需要明确，需要整合什么？怎么整合？对方是不是可以整合的？对此，需要完成以下几个方面：
衡量作为并购主体的自己和并购标的企业之间的体量，包括资产规模、盈利水平、市场份额等，是否可以吃得下；并购标的的债务规模、债务结构如何，是不是可以重组的，重组后对后续发展形成的包袱能不能接受；并购后双方在市场份额上的叠加是不是有效的，对于广告类公司，尤其是要考虑市场的互补性，地域上的互补和传媒种类的互补都必须考虑；标的公司管理团队的合作性，尤其是原实际控制人对并购的态度及期待值如何，广告类企业大多是轻资产公司，并购后标的公司管理团队及员工的稳定性、积极性会极大地影响并购绩效；并购主体和并购标的之间的文化、价值观能否趋同。尤其是广告类龙头扩张的最有效办法就是大量的并购，能否让众多并购标的公司的文化和价值观得到认同和统一，将会有效地解决内部冲突、快速扩张。
上述问题考虑清楚，并有积极的答案之后，再根据实际情况考虑合理的交易结构。如果是上市公司对非上市公司的收购，交易结构的设计可以充分满足各方的利益诉求。
        并购主体的整合能力考量
一般来说，作为并购主体，基本是行业或者细分行业龙头，或者已经是上市公司。并购主体在并购能力包括资金实力、市场份额等方面都能满足收购要求时，就必须考虑并购后自身是否具有足够的整合能力。作为并购主体，其并购整合能力主要来自于债务重组能力、市场整合能力、品牌管理能力、商誉整合能力、管理输出能力和文化价值观输出能力。
并购标的的债务构成来自于银行贷款、上游应付账款、员工工资等，国内企业大部分债务以银行贷款为主。在国内，一般的未上市民营企业和国企及上市公司之间在融资渠道、融资成本及融资工具应用方面具有巨大的“瀑布效应”，作为并购主体能否有能力为并购标的解决融资渠道并降低债务成本则是债务重组成功的关键因素。目前，上市公司作为并购主体在对并购标的实施债务重组具有很大的优势。
对于并购标的，尤其是广告类轻资产公司来说，如果并购主体是上市公司，并购后对标的公司的增信甚至提供贷款担保将解决其融资难的问题。同时，并购后，赋予标的公司上市公司子公司属性，其融资成本会大大降低。
并购标的一般都是在市场上和并购主体公司有互补、正向叠加才具有并购价值。广告内企业的并购谋求的无非是市场在地域和媒体种类上的扩张。扩张之后获得的增量市场，怎么和原有市场份额之间整合决定了并购能否获得财务上的1＋1>2，以及能否顺利实现战略扩张。如果并购主体不具有市场整合的能力，还不如不实施并购。
和服装类企业一样，广告类企业的并购会带来多品牌的管理，并购主体必须理顺众多品牌并使其在各自业务板块中发挥优势。WPP20多年并购后，旗下30多个品牌分布在广告业务、媒介业务、消费者洞察、公共业务、品牌识别业务和数字业务六大业务板块之中，成为全球标杆。广告类轻资产公司的并购往往带来较高的商誉负担，如何整合商誉及其他无形资源，是不可忽视的。
管理输出能力也是决定并购整合成败的重要因素，很多并购案例中，并购方并没有具备足够的管理输出能力时便出手，硬性接管的结果是双方最后不欢而散。
并购整合的最高境界是让对方认同并拥有相同的文化和价值观，文化同化的力量会消弭双方的敌视及沟壑。一个没有清晰企业文化及价值观摇摆的企业，要想成功的完成并购整合，是不可想象的。
        基于战略并购和财务并购的整合
不管是横向并购还是纵向并购，对于并购主体来说，并购的动力无外乎是来自于两方面：财务和战略。目前国内大部分行业集中度相当低，谋求扩大市场份额的财务性并购占主导地位。但也有很多行业龙头企业已经开始通过并购实施扩张战略。基于战略并购的整合，重点考虑并购标的能否满足自身的战略需求，单个企业的并购能否获得战略点的突破。这时，对财务的考量不是第一位，但战略并购最终也必须获得财务协同。
财务性并购的整合重点在于债务重组、市场协同，近年大部分产业业绩下滑，很多上市公司的跨行业并购基本属于纯财务并购。我们认为，广告类企业要更多地考虑战略性并购，通过并购完善自身产品线，并实施地域和媒介扩张战略。
        聚焦WPP、蓝色光标及省广传媒
虽然阳狮和宏盟合并后WPP不再是世界第一大广告集团，但不影响它在业内的标杆地位。WPP从诞生起，就一直伴随着资本运作与并购。20多年来，WPP累计进行了400多起并购项目。如果没有使用并购手段，WPP决不会有现在的规模与成就。但是，如我们所说，并购只是一种手段。WPP的并购战略成功实施，除了它有具有清晰的并购战略、灵活的估值、多样化的交易结构和很好的债务管理之外，它并购后的整合尤其是文化及价值观的输出起到了很大作用。
国内两家典型的广告传媒类上市公司蓝色光标和省广传媒在上市后利用资本市场优势及工具，也频频出手。尤其是蓝色光标，上市以来已经实施了十来次并购，从国内到境外并购，包括收购博杰广告和英国Huntsworth等案例。较早收购的思恩客、精准阳光传媒等更多地满足了作为创业板上市公司的业绩增长需求，偏向于财务并购。而后来的并购更加体现了蓝色光标不仅仅依靠并购实施扩张战略，更是将其作为一种商业模式。不过，其并购整合绩效还需要时间去进一步观察。
省广传媒是国内最早的广告公司之一，也是传统的广告公司，上市前在新媒体领域基本没有什么份额。其上市之后，公司战略逐渐清晰：跨区域、跨行业、跨国别，新媒体营销，并购。去年对上海雅润文化的收购更是体现了省广传媒对新媒体业务的战略拓展。

来源：虎啸网