现今跨国并购己经成为中国企业“走出去”的重要途径。通过跨国并购，企业可以在短时间内获得被并购企业知名的品牌、先进的技术、成熟的营销体系，在短时间内由一个本土企业成为一个国际化企业。这样一场华丽的转身无疑是无数中国企业所梦想的，然而跨国并购并非坦途，它充满了风险，稍有不慎，就会陷入万劫不复的深渊，失败的例子比比皆是，即便那些称得上成功的企业.在他们的坚持背后可以看到曾经经历的无数痛苦、困惑和徘徊。
究竞如何对待并购后的文化冲突?应该采取哪些措施以取得文化整合的成功?以下几个关键的问题常常让企业举棋不定:
一、文化整合的原则:同而不和VS和而不同
同而不和:此处的“同”，意味着文化整合采用同化模式，即按中国企业自己的文化模式来改造被并购企业，使其融人到自己的文化中去的。这其实是一种征服者的心态—不去考虑被征服者是否愿意，不去考虑人家已经浸泡在自己文化中几十年，换一套思维方式和行为方式多么别扭，而把自己文化强加给对方，只因为你被我“买”下了。再着“买卖”双力的文化之别，能进入中国企业法眼的国外企业，往往已经发展了几汗年甚至上百年，有领先的技术，遍布全球的营销网络和优秀的企业文化，多为行业中的翘楚。而中国企业只有少则十几年多则二二十年的历史，并且自诞生以来一肖在不成熟的市场环境下运作经营，在国际化的经营环境中，相形之下其企业文化不免显得粗糙和稚嫩，这样的并购正如吉利与沃尔沃之间的比喻，一个乡下小伙子娶了大牌的国际明星。可想而知，这种情况下文化上强加的“同”必然导致双方关系的“不和”。
和而不同:对文化整合持有这一原则的企业明白，并购双方文化上之一，它提供了学习的机会，双方应抱着谦虚的心态互相学习。
“不同”即不采用同化模式去强迫被并购方与自己文化相一致此外，“不同”还有另一层意思一不同于、不固守自己的过去，即企业主动改变原有的不适应国际化的那些理论和做法。
“和”是一种有差别的、多样性的统一，是在坚待原则的基础上，不强求尸致，承认、包容、尊重差异以达到共存共荣。文化整合的最终目标还是要建立起一种统的组织文化，这种文化要有一定的包容精神，要尊重围家文化差异。
并购了沃尔沃之后，吉利李书福的做法是，先绕过文化融合问题他对沃尔沃优秀的企业文化表示尊重，并强调沃尔沃的独立性.“沃尔沃还是沃尔沃，只是要开拓原来没有开拓的中国市场，除了所有权架构，企业的任何方面都没有发生改变”。2011年李书福入主沃尔沃一周年之际，沃尔沃的民意调查显小，其员工的满意度高达84%，创10年来最高水平，一定程度上证明了其“和而不同’的做法初见成效。然而这一种“不同”中蕴含了些许无奈的意味-一吉利小心呵护“不同”的代价是成本的增加和市场机会的延误。耗费巨资的沃尔沃环球帆船赛，曾一度让李书福困惑不已，虽然他表达了自己的看法:“这个赛事不仅要耗资几十个亿元人民币，而且在中国没有任何影响”，但最后还是做出了让步。李书福和沃尔沃管理层就车型开发方面也存在分歧和争论，李书福希望投放在中国市场的车型大气一些，比如加
长型、排量大的车型，而沃尔沃管理层则主张小型、节能、环保，在中国市场也不能例外，李书福只能寄希望于“随着时间推移，我们会慢慢一致起来的”，并表示“如果最后协调不下，我同意他们的观点，我肯定是要妥协的。”
联想的“和而不同”的努力则更为深人一一寻找双方文化中共同的优秀特质，以此为基础，建立起一种统一高效玲具有包容精神的国际化文化这一过程中，联想并没有要求IBM方面改变，而是自己也改变企业原有的不适应国际化的那些理论和做法，甚至忍痛付出相应代价一老联想提倡的很多优秀的文化也因国际化而渐行渐远····
二、文化整合的速度:速战速决VS循序渐进
速战速决:力主快速文化整合的企业，往往是害怕夜长梦多、迟则生变。快速整合的确会给人留下些好印象，比如专业、高效、思路清晰、执行力强。这种方式适用于并购企业有丰富的并购整合经验被并购企业则规模较小，文化和并购企业的文化比较兼容的情形。整合的内容往往限于物质文化和制度文化层次，对于居千文化核心的价值观，则难以在短时间内完成整合。如思科，其并购后的整合速度非常迅速。1999年，思科收购Cerent光纤网络设备公司，这个69亿美元的项日，不仅谈判迅速—两家公司只谈了三天，前后花了两个半小时，就签订了合并条约，整合的速度也很快—在思科正式接手Gerent公司的第一个早晨，员工们一t班就发现:他们有了新的头衔、新的名片、新的公司、新的奖金制度和医疗保健制度，并且可以进人思科的电脑系统。这种雷厉风行的作风之所以能够成功，与思科对并购的专业化运作及其“平等、透明、自治”的企业文化有关。尽管如此其人员的适应也不是一朝一夕完成的，如思科公司企业发展部副总裁内德胡拍是1998年随着被思科收购的公司而进人思科的。虽然进人思科后平步青云，胡琅还是用了相当一段时间才完全适应，对此，他深有体会:“通过并购进来的人要花上一年时间才能从精神上和情感上融合进来。”
循序渐进:由于缺乏经验，与西方发达国家企业相比文化上处于弱势地位，再加上巨大的东西方文化差异，速战速决的文化整合方式并不适合大多中国企业广一即使制定了完备的整合计划，整合过程中也会出现始料未及的情况，而循序渐进的文化整合可以给企业留出应变的时间，也给双方留出学习、了解、磨合和接受彼此的时间。例如，并购后联想并没有急于实施文化整合，而是经历过联想文化和IBM文化并行，以及后来引入戴尔员工而带来的三种文化并行的冲突与融合阶段，最终发展起一种全新的、双方都认可的、国际化的文化——“联想全球新文化”，并分四个阶段逐步推厂实现这一新文化。
三、组织冲突的处理:息事宁人VS推波助澜
息事宁人;文化上的不同可能会带来一些破坏性的冲突，针锋相对会导致双方矛盾升级，而退步海阔天空，用充满中国智慧的方式—“息事宁人”来处理冲突，却可以避免矛盾激化给双方关系带来的致命伤害。
联想并购IBM PC的第一天，杨元庆提出了面对IBM的“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，以此为指导双方共事、处理双方矛盾的原则。这一方针的前两个词实际上是对文化差异而言，表明联想要用国际方式与国际伙伴友好相处共事，有矛盾时首要的是先‘妥协’，搞清楚什么是更重要的事情.双方再慢慢腾出时间解决矛盾”。联想也确实做到了这一点，第二任CEO阿梅里奥性格强硬，2006年的全球董事会上，他提出撤掉负责全球供应链的高级副总裁刘军.理由是刘军不称职，尽管柳传志一直视刘军为难得的“大将之才”，但还是表现出了他的妥协精神，让刘军暂时停职到美国学习。现右看来，如果双方总是就不同意见据理力争相持不下，联想与IBM可能早已囚为当年的一些矛盾而嫌隙丛生，可以说正是这种息事宁人的妥协精神成就了联想今天的国际化。
推波助澜:不同观点的碰撞可以帮助企业更全面地看待问题。文化背景的不同，会使双方对同一事物有不同的认识，由此带来的一些冲突是建设性的，它可能蕴含着创新的机会，企业不应该回避，更不应该试图消除，而应该促进有益的争论，鼓励创造性的解决问题。
例如吉利与沃尔沃关于车型引发的争论，沃尔沃强调环保、舒适、低调、高品质的风格，它认定匀紧凑型环保车，在欧洲已经形成洲流，
即便是瑞典国王也开这样的八然而，这一风格却不被中国市场所欣赏，中国豪华车的顾客喜欢个吐张扬、奢侈、炫耀、大气的车型，在中国市场，与奔驰、宝马相比，沃尔沃是个弱势品牌。而沃尔沃管理层甚至不同意李书福把奔驰、宝马列为竞争对手，他们认为沃尔沃与奔驰、宝马有不同的顾客群体。争论过后，沃尔沃的管理层已经认清了中国消费者的需求，决定向车辆外观设计发力，提升沃尔沃汽车的豪华以及舒适感，不久的将来会开发出适应中国市场，与奔驰、宝马竞争的产品。而既延续沃尔沃优秀的文化，又融人中国元素的沃尔沃轿车，也必然要求产品设计和营销上的创新。
四、管理层的努力:跨文化培训VS文化学习千预
跨文化培训:对于大多数企业来说跨文化培训并不陌生，它主要是针对国家文化差异的，侧重于不同文化背景下信息的沟通和交流.培养员工的文化意识，增强员工的跨文化交流和沟通能力。培训内容一般涉及到自然和社会环境介绍、语言培训、文化的敏感性和适应性训练。跨文化培训能快速有效地使员工掌握与外国同事沟通的方式，减少由文化差异带来的误解和冲突，然而跨文化培训的特点是，更多的“培训”导向，较少涉及双方假设的探讨和反思，而主要停留在特巧层面。
文化学习干预：文化学习干预针对的不仅是国家文化差异还包括组织文化差异，它要求跳出自己的文化，放弃偏见，客观中立地看待双方文化的不同，了解文化没有好坏之分，每种文化都有优分和不足，不试图去征服或改变一个文化，而是抱着学习、反思的心态了解彼此深层次的假设。相比跨文化培训，这一方法的特点是更多的“学习”导向，深人到双方不同的源头，致力于发展双方的“心意相通”(empathy )，交流和沟通不是目的只是一个随着文化学习的深人自然而然实现的副产品。通过文化学习干预，一方面，良好的沟通会降低双方的关系冲突的可能性;另一方面，对双方的文化上的差异更深刻的认识，有助于发挥和利用不同文化的优势，会促进有益的建设性冲突的发展。
跨文化培训在跨国经营中已很常见，然而企业要达到一个更深坛次的文化融合，文化学习下预必不可少。中国企业己有文化学习干预的做法，如联想的文化鸡尾洒行动，是一项长期开展的活动，参与的员工包括中国平台上的中外籍员乙具体来说是在公司内部网站上开办专栏，讨论工作中遇到的案例:如双方怎样开会、怎样看待对方、思维方式有怎样的不同。通过分享见所闻、所感所想，交流探讨双方文化的表象、内涵，文化鸡尾酒活动增进了双方的彼此理解，加快了文化融合。
五、国际化人才的获得:内部培养vs外部招聘
跨国并购往往给企业带来国际化人才匾乏的问题，企业在收购之前就应做好人才储备工作。国际化人才可通过以下两种形式获得。
内部培养：内部培养常是举办培训班，短时间内提升员工的相关能力。这种方式的优势是可以针对现有人才一的特点进行培养，企业内部成长起来的人才往往具有较强的业务能力，与企业文化相匹配，对企业忠诚度高，而且内部培养也是一’种有效的激励方式，得到培养的员工可以感受到企业的重视和信任，会更努力地工作。内部培养的缺点是短期内难以大幅提升员工一些特定能力如外语和跨文化沟通能力，公司应制定系统的培养计划并给员工一定的时问允许其学习和成长。例如，TCL集团意识到了国际化过程中文化和人才的重要性，面向高、中、初阶员工推出了系统的“鹰’系列人才培养工程，包括四个层次:“雄鹰工程”面向高层管理者，培养高管的国际化经营能力、战略思维能力、管理产业和业务群以及带队伍的能力;“精鹰工程”面向骨干中层，培养其企业经营能力、管理决策能力和领导力;“飞鹰工程”面向基层经理人员，培养其管理能力、沟通技巧和团队合作能力；“雏鹰工程”，面向新人职的大学生，进行职业化培训，着重进行企业文化和工作技能培养，培养他们融人企业和社会的能力。TCL的“鹰”系列培训工程，有助于人才的快速成长，企业文化重塑和薪火相传，对提升企业团队素质及企业的国际竞争力起了重要作用。联想则早在2002年就有系统有计划地启动了对高级管理人才的EMRA培养，2005年提出了中国高管的TOY100计划，随着国际化进程的加速，又在全球实施了“继任者计划”和“knowledge exchange国际轮岗计划”，这些项口为联想培养了大批国际化所需要的人才。
外部招聘:外部招聘叮以帮助企业获得急需的高素质人才，给企业带来国际化的经验和视野。比如，吉利国际团队的4位核心成员:沈辉、袁小林、张儿.童志远都是李书福从大型的跨国集团挖来的，他们有丰富的跨国并购及经营经验。然而外部招聘的人员可能会出现与企业文化不相匹配、欠缺相应的业务能力、高流失率等问题。例如，联想并购之初集中招聘了几十名外语口语好、有海外留学或工作背景的国际化人才，主要担任高管的助理，陪同高管出席各种会议，尤其是在英义会议上充当翻译，由于过于重视语言能力，一些与联想文化不匹配，业务能力欠缺的人也在那时进人联想，几年的历练后，其中的不少人退出了联想。
国际化人才获得的两种方式各有优势和不足，企业国际化的过程中应结合使用。需要注意的是无论哪种方法都要提前进行规划，要知道国际化后企业需要什么样的人。内部人才应提前选拔、培养，以便其学习和成长;外部人才要尽早物色，以便留出时间对其培养和提高，使其具备相应的业务能力、适应和了解企业、尽早融人企业文化。
来源：华天谋官网
