全球位势

　　位势是一种突破障碍的能力。要在全球范围内取得成功，在位势上主要取决于以下两种：

　　●文化位势

　　公司的本土文化是否受欢迎，很大程度上决定公司是否具有文化位势。世界百强企业尤其是百强品牌，多数来自美国及欧洲。相对于其他国家，欧美国家的文化在全球更受欢迎。在多次的市场调查中，中国消费者相对喜欢美国人和美国文化，不管中美政府之间关系是否紧张。这种文化位势也部分地决定了美国企业及美国品牌在中国的成功。

　　1991年，麦当劳的一位高管问我，麦当劳在中国是否会有市场？我反问道：“为什么会问这个问题？”他解释道，是否进入中国市场是他们高管激烈争辩的问题。反对方认为，中国烹饪不是麦当劳可比的，中美之间还缺乏长期稳定的友好关系。我在美国任职的第一家公司就是麦当劳，对麦当劳文化有切身的体验，我毫不犹豫地回答：“一定会非常成功。麦当劳的背后实际是美国自由、开放、洒脱的文化诉求，这是很多中国人喜欢的。”1992年夏天，我回到北京，正赶上北京王府井(600859,股吧)麦当劳店开业。当时场面可谓人山人海，王府井店马上成为世界最拥挤的麦当劳店。

　　中国文化在全球是否具有美国文化那样的位势呢？目前的答案是不具备。不具备的原因比较复杂，其中有经济和技术的原因，也有政治和文化的原因，偏见也占有很大比重。正因为如此，中国企业全球化领导者需要更高的融合文化的能力。同时，在这种低文化位势中，中国企业领导更易具有融合文化的心态和动力，他们学习西方的热情和努力就是最好的证据。

　　●品牌位势

　　品牌的力量源于消费者的情感认同。一个全球大品牌成功的背后，是一个能够对全球消费者情感拉动的价值体系。品牌如何塑造，如何赢得全球消费者的情感认同，是一个全球化企业必须考虑的问题。可口可乐连续多年是全球第一品牌，它的产品虽然只是一些碳酸、糖浆和水，但它将产品的品质准确地与美国人的自由、奔放和激情关联起来。

　　中国大多数品牌的位势实在低下，不易被全球消费者所接受。但是，只要不断努力，还是颇有希望的。海尔在“真诚到永远”的品牌口号下，以一种直白的英语——“Haier，Higher”来传播海尔的真诚，一直注重贴近并快速满足消费者需要及不断提升产品品质，逐渐在欧美市场取得更多消费者的尊重和信赖。

　　全球竞争战略

　　在我看来，战略是公司为抓住发展机会而制定的长期、系统、稳妥、超越对手的行动方案，使公司充分利用各种资源，达到增强公司竞争力的目的。战略一定要根据自己的情况，找到适合自己的全球化道路。

　　在全球化道路上，常有两种竞争策略：“兔子”策略和“乌龟”策略。“兔子”策略是靠自己的聪明和本事，进行快速发展，尽管会出现失误，但总体是可以成功的。许多美国公司是“兔子”型的，发展特别快。“乌龟”策略是按既定目标，不求一时之快，靠自己摸索出来的经营模式，在全球范围内稳步向前。日韩一些企业就是采取这种策略，如日本丰田。

　　相对来说，美国企业家更善于做战略，在战略过程中有非常灵活的选择。最近几年，美国通用汽车公司在美国及其它市场上并不成功，但在中国市场十分成功，获得大量收入和利润。在上世纪80年代，日本丰田是家喻户晓的品牌，“有路必有丰田车”的广告气势凌人。后来，丰田在中国市场逐渐落于下风，这与丰田的死板不无关系。如今，丰田再想在中国有那种阵势，已经不可能。

　　中国企业在资金比较充足的情况下，可以采取兔子型全球化战略。他们大多数具有以下共性：

　　◎本土文化位势比较低

　　◎在全球市场中，公司品牌位势比较低

　　◎缺乏全球市场的经验和能力

　　◎缺乏全球运营链的基础和条件

　　◎缺乏全球管理团队

　　◎在经济不景气的情况下，欧美日一些企业正处于财务危机状况

　　具体地说，中国企业可以采取并购战略。这种战略有一些优势，比如借助欧美日公司的一切优势，弥补中国企业的不足，使中国企业“一步登天”，成为全球级企业。同时充分利用中国日益扩大的市场规模和低廉的劳动成本，与并购后的全球品牌产生协同效应。

　　这样的“兔子战略”可达到双赢，就像中国联想收购IBM个人电脑事业部、中国吉利收购瑞典沃尔沃，实现“蛇吞象”的大胆操作。当然，这种运作必须具备很多条件。

　　构建全球型企业文化

　　在本土企业跃升为全球企业的过程中，针对企业文化的构建，通常有二种不同的选择：

　　隔离派：这种企业认为自己的文化是最好的，不接受异国文化。在其它国家中，则是用自己的文化来改变当地雇员，使他们尊重并喜欢自己的企业文化。如果自己的企业文化容易被其它不同文化的人所接受，隔离派还可以生存和发展。有些欧美日企业就是靠自己的强势品牌，在全球范围内强行推进公司文化。

　　融合派：这种企业不断融合当地文化，使当地员工得到充分尊重。在目前的全球企业中，融合派的领导者和企业越来越多。哈佛大学商学院教授约翰?奎尔奇(Quelch)认为，这种融合是全球企业成功的基础。美国企业管理注重结果，也非常开放，将在其它文化学到的东西马上纳入行动，因而具有很强的适应能力。上世纪80年代，美国将日本制造业的成功模式迅速融合进来，使美国企业仍然处在世界前列。

　　哈佛大学的调查发现，成功的全球企业的企业文化胜过国家文化。这些公司应用全球战略取得竞争优势，他们的企业战略超越任何国家文化的影响，是地地道道的全球型企业文化。我将这种超越于本土文化、具有很强融合性和全球适应能力的企业文化称作是“融合型企业文化”。融合型企业文化使全球企业的员工超越国家和文化背景，求同存异，为共同目标而努力。他们能在保持本土文化核心的同时，开放地对待其它文化体系、沟通模式和决策方式。

　　中国企业在全球发展的最大挑战，是如何在全球范围内创建融合型企业文化。只有这种企业文化，才有可能使中国公司在全球多个国家组建一个能拿下各地市场的全球型跨文化团队。只有这样的一个团队，才有可能使中国公司在全球范围内进行战略整合，利用全球资源，在全球市场得到更大发展。

　　在全球发展，中国企业一定要避免将本国的管理模式一成不变地输送到世界各地。一些企业领导者误认为既然公司以原有模式在国内能发展顺利，这种模式理所当然可以移植到国外。TCL并购汤姆逊和阿尔卡特的失败教训，就是例证。

　　创建一个全球型企业文化，需要认识到来自不同国家和文化背景的员工的差异性。而发展全球型企业文化，关键在于找到一种方法，这种方法能将一套共同的价值观和原则体系，完整不变地进行跨国家、跨文化和跨语言的沟通传达。从操作角度讲，最重要的问题，是如何在全球市场中创造一种既可以反映全球企业文化、又不与本土文化和思维冲突的融合型企业文化。在这样的融合型文化中，本土民族和文化方面的差异，不仅将会得到真正尊重，而且还能被充分用来创建不同文化的融合。这种融合使人充满活力，使公司超越本土的运营模式。其结果是公司的绩效得到提升。

　　中国企业走向全球，要注重反思企业文化，提升企业文化，再进行全球化。当年，联想为了成功并购IBM个人电脑事业部，事先在企业文化方面进行提升，使联想与IBM个人电脑事业部顺利接轨，并保证很低的员工流失率，为联想在全球的成功打下基础。

　　中国企业有着中国融合文化智慧的基础。我相信，中国的融合型文化，将是中国企业在全球竞争中的优秀竞争力。

来源：清华管理评论