海外并购正日益成为中国企业对外投资的主要手段。2014年中国大陆企业海外并购数量达272宗，较2013年增长了36%。2014年中国大陆企业海外并购交易金额达到了569亿美元，仅次于2012年669亿美元的历史峰值。
 
中国工程机械企业也在近几年当中开始走上全球并购舞台。比如，中联重科并购了当时全球混凝土机械第三大制造商意大利CIFA公司，柳工收购了波兰HSW工程机械事业部，三一重工收购了全球混凝土机械第一品牌普茨迈斯特，徐工并购了德国领先混凝土机械制造商施维英。
 
但海外并购是一项非常具有高风险的经营活动。即便卡特彼勒亦有2012年收购香港年代煤机而深陷财务陷阱的诡谲之事，不得不以当年减记5.8亿美元而黯然收场。商务部2013年统计，中国海外并购成功率不足40%。
 
作为一项复杂的系统工程，海外并购所涵盖的筛选标的、并购时机、融资、并购整合等任何一个环节的疏失，都有可能决定并购的成败。
 
业内公认并购后的整合管理最为举足轻重。关于并购有一个著名的70%定律：即70%的并购不能达到预期目标，而达不成目标70%的原因来自于并购整合不力。
 
2012-2014年期间笔者曾深度参与柳工机械的波兰HSW并购，整合的业务和组织覆盖北美分支机构和欧洲总部。整合过程历经3个寒暑，深感海外并购的整合之难、之痛，在此整理下来海外并购要打通的八道关口，与读者共享。
 
整合计划关
 
一次成功的并购整合，必须将整合的思想贯穿于整个并购过程中，在并购时期就应该着手考虑整合策略。
 
项目整合团队需要尽可能早的参与并购实施及项目规划过程，以防止并购和整合的过程脱节。整合计划需要根据任务的优先次序突出重点、明确关键节点，并设定清晰的关键绩效目标。
 
通常，并购整合有一个最佳时间窗口期，在这个窗口期内，被并购的组织更倾向于接受变革。因此，所有的整合工作应尽可能在12个月内完成，最关键的变革应该在3个月内完成，所以制定一个100天整合计划并坚定执行至关重要。
 
管理层要密切关注整合计划的执行情况，战略目标和财务目标的达成情况是控制的核心关注点，既要关注短期财务指标的达成，更不能忽视长期战略目标的进度。如有重大偏差，需要立即采取有力手段进行纠偏。
 
整合决策关
 
整合过程中，大量事务需要快速做出决定，必须建立精干高效的决策机构和机制。并购之后，为了满足当地的法律合规性并符合总部公司治理的要求，柳工在波兰当地建立了规范的子公司董事会作为最高决策机构，每3个月组织一次子公司董事会议。
 
与此同时，三个月一次的董事会显然满足不了业务快速决策的要求，尤其涉及到市场营销和人员调整的决策，需要快速反应，随时决断。根据形势需要，打破常规，设立了由总部最高决策者亲自参与的三人决策机构，身处一线的整合负责人可随时与总部最高决策者保持沟通，保证紧急事务能够及时传递给最高决策者，并能够以最快速度做出恰当的决策。
 
市场整合关
 
并购整合过程中最直接的风险就是关键渠道、客户和供应商的流失。不难理解，上下游合作伙伴和客户对长期合作伙伴被并购的恐慌远远超出对于所谓“新股东和管理层的承诺”的期待。很多中国企业海外并购的初期，都出现了信息混乱、渠道观望、客户流失的问题。
 
客户绝不希望仅仅从媒体上获得关于并购的消息，他们希望获得新的股东、管理层的重视和尊重，希望能够与新公司建立人际层面的交往和信任。整合团队必须在第一时间把整合后的业务发展战略，对客户/合作伙伴的利益保障机制，向客户和合作伙伴进行面对面的沟通，并采取强有力措施保证客户服务水平不随并购的动荡期而被忽视、伤害，否则流失合作伙伴和客户是必然的结果。
 
作为一家中国企业对于欧洲企业的并购，保留住原有的欧美客户更是困难重重。柳工波兰并购项目整合团队所做的第一件事就是实地拜访了遍布全球的约50家核心代理商和关键客户，力求业务的持续稳定。第二个关键步骤是花费了约两年时间，基本完成了对全部原有销售渠道和现有销售渠道的对比、评估考核和优胜劣汰，率先实现了销售渠道的协同效应。
 
人员整合关
 
人永远是最为重要的因素，也是最为敏感的因素，处理不当，破坏力巨大。并购之初，很可能出现员工工作比较消极的情况，不应当以此时的情绪状态来判断员工是否称职。将心比心，服务多年的公司被出售，个人前途未卜，员工心中当然五味杂陈。越是核心员工越是会忧虑自己是否会被重用，越是有能力的员工会愈加迫切地寻找“下家”，不难想象，竞争对手也会抓住机会频频抛出橄榄枝。
 
我们的做法是识别、建立关键员工清单，由整合团队的核心负责人出面与清单上的人员一对一进行深度沟通。一次沟通往往不够，需要持续、经常且真诚地沟通，了解员工的核心关切并给予积极的反馈。逐步建立彼此之间的信任之后，外方管理人员甚至能主动的反馈当前组织中存在的问题，提出积极的变革方案，成为推动变革的力量。
 
组织整合关
 
对一家有75年历史的欧洲企业进行组织结构的优化是另一大挑战。整合之初，为了避免组织大幅变动，稳定军心，我们制定了先削减分支机构，后消肿总部机构；先合并营销职能，后整合支持职能的组织结构调整策略。
 
组织调整的突破口发生在北美，率先完成了柳工、锐斯塔两个子公司在北美层面的顺利合并，裁撤冗员，降低成本，改善业绩。北美的整合实现了“速赢”效应，为下一步顺利完成在总部层面彻底的组织整合赢得了先机。第二步着手实施了总部层面营销机构与生产制造端的合并，大幅改善了内部运营效率和市场反应速度。
 
文化差异关
 
中国企业跨国投资的一大核心挑战在于如何适应目的国的本地文化，作一个受人尊重的世界公民。
 
这个案例的特别之处在于，首先，波兰的国民文化具有渴望受人尊敬又异常敏感的特点；其次，虽然并购企业的所在地在欧洲，但是分支机构和合作伙伴遍布全球，要面对全球不同地区的文化差异；第三，整合领导团队当中不仅有中国管理层，还有美籍高管参与，整合团队内部也有一个相互理解文化差异的问题。
 
一个例子可以说明文化尊重的重要程度。2010年4月，在并购双方刚刚开始接触的时候，发生了波兰总统在俄罗斯坠机这样令全世界震惊的悲剧事件，一时间波兰陷于举国哀痛之中。当时是按照原定计划继续对波兰的访问还是延后访问成为了一个不大不小的问题。经过与波兰方面的沟通，尊重对方意愿如期访问波兰，对方感受到了我方的真诚和善意，视这一良好姿态是对波兰方面的重要支持，为双方的顺利合作开了一个好头。
 
汇率波动关
 
众所周知，汇率波动可能对海外并购的实际成本造成巨大影响，因此所有的海外投资活动都会对汇率的变化趋势进行充分研究。而现实当中存在着在并购前非常重视对于汇率的分析和研究，并购之后的关注度有所降低。实际上当并购完成进入整合阶段，企业的海外运营必然带来以外币计的债权债务以及海外融资需求，此时的汇率波动风险较并购前对企业的影响更大。如果对于整合期的汇率变化疏于关注并缺乏必要的风险规避手段，可能带来意料之外的巨额汇兑损失。
 
因此企业在境外融资时需要综合考虑不同币种之间的贷款利率和汇率波动风险，在配置上需要注意尽量做到外汇债权债务的平衡或通过配置不同的外汇资产以分散汇兑风险。
 
战略耐心关
 
在动荡的年代开展海外并购需要面对多种不确定性，必须多问自己几个“what if”：如果海外市场需求长期复苏乏力怎么办、如果中国本土市场持续疲弱怎么办、如果汇率变化对财务结果产生重大负面影响怎么办、如果不良资产的消化速度落后于计划怎么办、如果期待中的协同效应未能如期发生怎么办、如果关键人员流失怎么办，如果现金流难以为继怎么办，等等。一个终极问题就是：整合不力最坏的情形是什么？如果最坏的情形发生，我们是否能够承受？我们的承受底线在哪里？
 
总之，要把困难估计的充分些、再充分些。开展海外并购业务不仅是对企业决策层战略眼光的考验，更是对战略耐心和定力的巨大且旷日持久的考验，企业的高层领导需要做好充分的思想准备。
 
世间自有公道，付出总有回报。3年下来，历经了无数的磕磕绊绊之后，柳工机械这个并购项目获得了波兰政府、本地社区乃至工会、员工的高度认同和赞誉，2014年波兰政府授予这个项目2014年最佳中国投资者大奖，同时获得德国、美国、韩国投资者大奖的分别是大众、亚马逊和LG。
 

来源：瞭望智库