中国企业在欧洲的并购在发展中还存在不少问题需要深入的研究，并引起并购企业的足够的重视，以改进并购行为，推动中国企业对欧洲并购的良性发展。  

中国企业在欧洲并购的目标问题

把通过低成本收购扩大规模作为并购的目标 国际投资理论认为，海外并购的目的是为了迅速实现自身优势的国际化扩展，而不是单纯为了企业规模的增长和收购成本的节约。而中国企业在欧洲的并购大都把规模和低成本作为基本的目标来追求。而且为了迅速扩大规模和节约收购成本，不惜收购大量经营不善或濒临破产的企业。这样的企业，要不是管理上出了问题，要不在技术创新上乏力，要不在成本上不具有优势，总之就是经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。他们面临的难题都是世界级的难题，尤其是在管理和技术上更是如此，这对中国企业来说是巨大的考验。TCL集团收购的德国施耐德电视机公司、TCL收购汤姆逊和阿尔卡特都是这样在收购后就面临了各种难题。中方并购企业看到的是较低的购买价格，但却忽视了购买的价值。比如阿尔卡特，合资企业成立后到股份回购前的阿尔卡特方员工的工资就是阿尔卡特投入到合资公司的几倍还多，但却看不到合资对公司价值的贡献。所以，购买企业的交易价格仅仅是考虑问题的一个方面，更为重要的是收购后企业的价值提升潜力。

把“一步到位”作为并购的目标 中国参与海外并购的企业大都希望通过收购世界上一流的企业，以最快的速度获取技术、品牌、市场和营销网络和规模，使自己迅速成为一流国际化大企业。像联想收购IBM的PC业务、TCL收购汤姆逊这种做法，就是这种“一步到位”的做法。这种做法本身无可非议，但对并购企业的自身能力及并购的对象提出很高的要求，是一种高风险、高回报的选择。在目前中国企业经济实力有限和的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略并购通常不是好的选择。即使中国企业有足够的资金购买行业中最优秀的企业，也不一定会实现1＋1>2的目标。因为中国企业即使把世界上最好的企业买下来了，也缺乏足够的能力对其进行有效的驾驭。中国企业可以考虑的总体步骤是，在不断巩固自身在中国市场竞争力的同时，先形成区域市场的成本优势地位，或有选择地进入竞争难度相对较低的国际细分市场，通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中的地位，并最终成为全球领先的企业。这基本也是亚洲的日韩企业国际化的主要模式。

把占领国际市场作为并购的目标 中国企业在进行海外并购时往往会更多地考虑如何强化其在国际市场上的竞争，而忽视了被收购企业所在市场的竞争难度，这会使所投资的海外企业难以扭亏并重获新生，其结果是国内业务有可能获得了新的成长机会，但海外业务的长期亏损还是会使中国公司背上沉重的负担。TCL集团收购汤姆逊和阿尔卡特就是最为明显的例子。尽管欧洲的确存在较大的家电产品市场，中国为了避免出口贸易的反倾销等贸易摩擦也需要进入欧洲市场。但家电产品市场是非常成熟的市场，西方老牌的企业对此都束手无策的问题企业，中国的企业能够有能力使直起死回生吗？据报道：2002年李东生曾向杰克·韦尔奇咨询如何使汤姆逊赚钱，因为是韦尔奇把GE彩电业务卖给了汤姆逊，总收益接近20亿美元。韦尔奇回答说，“我当时赚不了钱，就把企业卖掉了，所以我没有任何方法让这个业务再赚钱。”韦尔奇没给李东生献出让汤姆逊彩电扭亏的良策。结果呢，汤姆逊也把整个彩电卖掉了，接盘者就是李东生领导的中国企业TCL。结果是汤姆逊彩电业务成为TCL最大的包袱。这就表明，在跨国并购中，不是我们需要什么就可以买什么，也不是什么便宜就买什么。一定是我们需要的，也买得起的就买。而是不仅需要和值得买，而且买了后还能够驾驭的才能买。  

决定仓促和不按并购程序操作 其一是并购往往存在缺乏周密而谨慎的事前调查。不是错误地估计了市场，就是事后发现与合作伙伴目标不同。TCL的国际品牌战略在欧洲未获成功便是一个很好的例子。2002年，TCL收购了破产的施耐德公司，一年后又与法国的汤姆逊公司进行战略合作。由于事先没有做好深入细致的调研，加上收购后的管理和市场战略等均存在问题，TCL不得不将施耐德公司关闭。中国企业往往特别看中欧洲的那些拥有自主品牌但经营不善的企业。但却因为并购时却准备不足，没有全面细致的事前调查，就仓促决定并购，导致并购的失败或效果不理想。其二，不按并购程序操作，轻信外方企业自以为被收购对象是自己多年的合作伙伴，对外方公司比较了解。因此在并购过程中为了节省费用，并未按照并购的基本流程与步骤操作，有的甚至连尽职调查也不做。有的公司则过于信赖外方合作伙伴，并购后不派管理闭队。甚至连财务总监也不派，放手让外方经营管理，结果公司资产被转移或挪用，结果造成重大损失。

并购后的整合艰难 一是对海外并购整合困难估计不足。中国企业普遍缺乏海外并购经验，整合方案也多为纸上谈兵。前期并购的成功使得企业往往懈怠对后续海外整合在思想、方案、资金、措施等方面的准备，于是具体整合实践中，技术、劳资、认识、资金和意识形态等问题层出不穷，使得许多企业的并购整合陷入异常艰难的境地。二是高昂的整合成本难以消化。整合处于经济文化差异巨大的两个国家的企业在技术、管理、组织结构、人事变更、新技术开发与应用、文化融合等方面均需要巨额投入。而中国企业海外整合过程中对整合成本往往估计不足或者判断失误，难以负担高昂的整合成本，并购后企业效益下滑普遍出现。三是文化整合难度大。以儒家文化为主的中国企业文化与国外企业文化存在着巨大的差异，而且以国有企业为主的海外并购企业还带有浓重的国企文化色彩，这与外国企业文化更是格格不入。由于文化整合主要涉及人们的意识形态领域，因此中国企业在进行海外并购的文化整合更是难以控制。

中国企业海外并购中的国际型人才短缺问题 国际化人才的缺乏是中国企业海外并购面临的重要困难。中国企业要进行成功的跨国并购，必须拥有相当一批国际人才，他们精通国际商业规则，具有国际商务运作能力。所谓国际化人才就是那些具有全球视野和胸怀的人才，具有跟国际对接、交流、沟通能力的人才，是那些能够适应跨文化和具有在国外生存和发展能力的人才，是能够熟悉国际市场上企业的运作和为企业创造价值的人才。中国企业在欧洲的并购中也面临着国际化人才的奇缺。TCL集团在宣布与汤姆逊合并后不久，就开始大规模招聘海外人才。TCL集团计划当年在全球招聘2,200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。这2,200名招聘人才分布在TTE、移动通信、家用电器、数码电子、电气等方面。这说明了TCL缺乏国际化人才，没有在国际化发展方面没有进行有前瞻性的人才储备。仓促招聘的国际化人才难以在短时间内真正融入TCL，并认可TCL的企业文化。由于中国许多企业都缺乏国际化的人才，使并购后企业的整合与发展面许多临不确定的因素，导致并购后的企业整合管理滞后。

中国企业在欧洲并购的融资问题

企业并购一般需要发达而运作有效的资本市场做支撑，资本市场的发育程度和国际化水平是海外并购融资成败的重要决定因素。目前，中国资本市场发育程度较低，大大制约了中国企业在欧洲并购的发展。首先，中国资本市场规模有限，不仅无法满足国内经济发展对融资的需求，更难以为海外并购融通大量巨额资金。其次，中国资本市场结构不完善且不合理，不同类型的资本市场发展水平参差不齐，对股票市场过分依赖，债券市场发展滞后。出于以上两方面原因，中国企业海外并购通常采取现金支付方式，不但增加了交易成本，而且为并购后企业的整合及企业的长期发展添加了沉重的财务负担。再次，中国资本市场较低的国际化程度难以满足海外并购的要求。货币市场方面，现行以国有商业银行为主的银行体系及其制度和业务受到政策、区位等因素的限制，无法用商业化的运作来为海外并购提供所需资金。而具有政府背景的企业获得的并购资金又往往带有浓重的计划经济色彩。证券市场方面，其国际化程度仅停留在国际证券市场筹资上，证券经营机构及其业务的国际化几乎为空白，证券市场较低的国际化水平难以为中国企业海外并购解决融资问题并提供完善的中介服务。最后，低水平的资本市场中介机构制约了海外并购的发展。由于跨国并购是一种比国内并购更加复杂的投资行为，因此没有中介机构的帮助是很难成功的，同时跨国并购对投资银行、资产评估机构、法律咨询机构、财务顾问机构等要求颇高。而目前，中国缺乏可以为海外并购提供支持与服务的成熟而高效的中介机构。中国的投资银行业务主要集中于少数证券公司，其具体业务项目也很少涉及跨国并购，有关跨国并购的经验、人才极为匮乏。

中国企业海外并购面临的宏观环境问题

海外并购立法不完善 首先，中国没有专门的海外并购投资法律体系。中国对外投资法律基本上是针对“新设投资”而设立的，而与跨国并购相关的法律也仅限于外资对中国企业的并购，因此中国企业海外并购几乎处于无法可依的局面。其次，与海外并购相关的法律缺乏约束力和权威性，多为“条例”、“规定”、“暂行办法”等行政性法规，调整关系对象过于狭窄，仅限于国有企业。第三，中国相关法律规定境外投资主体的主体仅限于法人，排斥了大量的非法人实体及有实力的自然人，不符合中国企业海外并购的实际需要。第四，不仅对海外投资者的资格规定抽象、不科学，并且与海外并购相关的资信状况、经营业绩、控股情况、投资规模、产业、区位等内容未做清晰且可操作的规定。第五，与对外投资相关的国内立法与国外立法不协调。中国国内法律对于对外投资主体规定过于狭窄，代位权实施权利主体缺失，并且没有制定和实施对外投资保证制度。

中国现行经济体制和宏观政策为海外并购带来障碍 中国目前转型时期的经济体制和不完善的宏观政策给海外并购带来了许多问题：第一，中国国有资产管理体系对海外国有资产监控不力，在立法、管理方面存在严重漏洞，致使国有资产损失、流失严重。第二，中国企业财务管理制度建立时间短，财务会计制度与西方差距较大，许多企业海外投资财务管理混乱，报表失真，缺乏专门法律约束。第三，中国资本项目没有开放，可作为对外投资的外汇资金有限，企业难以开展与外汇相关的投资与经营活动，海外并购筹资受到严重制约。第四，中国企业进行海外并购的审批程序没有明确的法律支撑，审批管理体制条块分割、效率低下，严重的制约了中国企业海外并购活动的开展。

宏观指导与协调乏力 首先，中国没有国家级权威性的海外投资管理机构来对海外并购的方向、重点、规模行业结构及战略等进行宏观性的统筹安排与协调。实际中，海外并购主管部门口径不一，政府宏观管理协调不力，海外并购实践中存在不正当手段，问题严重。其次，中国对海外并购的金融与财税政策缺乏，企业资金融通渠道不畅，规模借贷限制重重，财税政策扶持方式不力，人为干扰因素过多。再次，中国与其他国家和政府签订的一些双边和多边协议无法有效的支持中国企业的海外并购，在对外投资保护等方面权力不对等，并且中国没有建立境外投资保证制度，这些宏观指导与协调方面的缺陷对中国企业实施海外并购是十分不利的。

来源：欧洲经贸观察