多名核心人员外派，CHO苦恼不已
作为天龙集团的CHO（人力资源总监），张健最近有些心烦意乱。集团决定除生产总部继续设置在温州外，资本中心、研发中心、品牌中心、人力资源中心等管理中心都迁移到上海，管理层期望核心人员班底还是以目前温州人员为主，大部分相关人员都能随集团搬迁，以保持集团的平稳运行。但张健从人力资源总监角度看到的并非如此，有些中层人员私下表示自己只愿意在温州，兼顾家庭；有些核心人员为更广阔的事业平台而兴奋，但同时也向张健打听薪酬调整和增加福利的可能性，甚至开玩笑不调整薪酬就不会考虑接受外派。张健清晰感觉到本次总部搬迁涉及到员工心理契约的大调整，有本公司的发展平台、上海更广阔的机会、家庭生活、薪酬福利等诸多方面的考虑，可能造成核心人才的流失和上海平台搭建的困难，如果说有些因素可能通过沟通和引导逐步解决，但薪酬福利是一个绕不过去的坎，毕竟两地的生活成本差距明显。
事实上，对于天龙集团来说，人员外派的薪酬管理问题早有苗头，两年前开设上海办事处就外派了办事处主任，外派人选也是颇费周折，后来增加设置了房租补贴、生活补贴等福利才有些吸引力了，而且办事处主任两地跑，有什么问题简单沟通一事一议就解决了。但现在涉及到几十位核心人员，必须设计薪酬管理体系，系统解决两地生活成本差异、生活不便的补偿、岗位价值差异等方面的问题。
外派人员薪酬设计，几个要素应考虑
跨区域企业需要频繁的人员外派，一些核心骨干甚至需要在异地工作，短则一两年，长则好几年。从生活成本、薪酬水平角度看，相同工作在不同区域也会有不同薪酬水平。但对跨区域外派绝不止这么简单，人员跨地区会牵涉到生活习惯的不适应和搬迁成本问题，从集团企业角度还必须确保多地区之间的薪酬体系对接，以解决内部公平和人员合理流动等问题。
被外派到异地员工长期工作在外, 往往在工作上和生活上的诸多不便。例如，对外地文化、饮食等的不习惯，对生活方式转变的不适应，远离家人朋友的焦虑等等。因此，公司必须想方设法尽量弥补这些不便，使驻外的员工能够安心投入工作当中，使他们的生活得到保障。虽然说，薪酬不能完全弥补这些不便，但却是弥补这些不便的基础。合理设计一套完整的薪酬方案，是使驻外员工安心工作、生活各方面得到保障的基本条件。
此外，不同区域经济发展水平及生活成本不同，如果集团公司试图维持相同的薪酬水平，那么薪酬水平较低的地方就会付出额外的高成本，而在薪酬水平较高区域就很难找到人才。如果原来那高薪的经理人被外派到薪酬水平较低的区域去，无疑他们的实际收入水平是相对提高了；而相反，如果原来薪酬水平较低地区中的人员被派往薪酬水平较高的地区去，他们的实际收入即明显降低。因此，相同工作在不同区域往往有不同的待遇。
为有效激励不同区域人员，企业一般需要根据所在地薪酬水平、企业薪酬策略、发展阶段等确定不同岗位的工资水平、工资结构和激励模式，以解决薪酬的外部公平和自我公平问题。但不同区域间员工外派涉及到两个区域薪酬体系对接，更重要的是必须解决好内部公平问题，让人员觉得在两个平台之间调动不会对心理薪酬产生实质性影响，从而实现人员的顺利流动。有效薪酬系统能够提高驻外员工的士气、调动他们的积极性为企业的跨区域发展战略服务。集团企业选派经理人员到异地工作以及招聘雇用当地人员所花费用是高昂的，因此如果驻外人员士气低落，工作效率不高，集团企业将蒙受巨大损失。同时，有效薪酬体系还必须便利人才在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间进行调动。尽量避免外派不愿意去、或者去了不愿意回来的现象出现。
不同人员薪酬设计，方法应有所差异
在天龙集团薪酬管理咨询过程中，对不同岗位人员采取两种不同的方法，解决不同区域间的薪酬平衡问题。
区域薪酬系数法
区域薪酬系数法是将集团所有岗位在一个平台和岗位价值评估体系下评价，然后以一个集团总部所在地为基础，测算出其它区域相对本区域的相同岗位的薪酬系数，并根据不同区域间的薪酬系数调整岗位工资的方法。该方法有两项基本假设：第一是不同区域间相同岗位对集团的工作价值相同，第二是不同区域间薪酬水平除了受岗位价值影响，还主要取决于当地经济发展水平、生活水平等因素。因此，岗位价值评估的结果在集团内具有通用性，但具体到不同区域的岗位所对应的薪酬水平会不同。
在实际咨询案例中，在集团平台对不同区域岗位进行统一岗位评测后，分别选取温州和上海两地在岗职工平均工资作为基础数据。基于咨询客户是民营企业，因此摘选两地2001年-2006年市区除事业、机关、国有单位之外单位的在岗职工年平均工资，采取线性拟合和回归分析预测方式，测算出2008年两地薪酬调整系数为0.798。在该体系下，同样人力资源管理专员岗位在上海薪酬为3000元，在温州则约2400元。
该方法主要适用于集团及子公司中层以下员工。这些人员工作相对规范、程序清晰，因此市场的可替代性较强。分别根据不同区域的薪酬水平确定企业岗位薪酬体系，有效解决了外部激励和内部公平问题。同时，为了鼓励员工在集团长期发展，对愿意外派员工一次性增加发放调动奖金，鼓励员工进行外派工作继续发挥重要作用。
在其它咨询案例和企业实践中，区域薪酬系数法还有一种变形，即直接在以前工资体系基础上对驻外人员发放驻外服务奖金，通常是以基本工资的百分数来表示。该方法也是简单假设外派涉及到生活方式变化、成本提高等因素，从而在经济上给予补偿。最常见的方案是奖金为工资报酬的15%，有时会达到一个更高的水平，定期根据每次规定的工资来支付报酬，实际也是外派人员薪酬系数法的一种简化操作。
一揽子薪酬福利计划法
该方法将驻外员工的薪酬明确细分为薪酬和福利两部分，薪酬一般根据外派前和外派后两地薪酬中较高水平确定，也称为两地均乐薪酬体系，并根据外派时间和生活成本增加因素制定住房补贴等福利计划。可以看出，相对区域薪酬系数法，这种方法更加人性化。与客户沟通后，该高成本方法适用于集团公司及子公司中层以上人员，体现集团对核心管理层和中层干部的关心，全面解决这些人员的后顾之忧。
在咨询案例中，制订出相关的福利项目包括：
住房津贴：在一定期限内为外派人员提供长期住房、周转住房或房租补贴，保持外派人员在过渡期或外派期间的实际生活水平不降低。
探亲津贴：集团公司支付驻外员工全家每年一次返回派出地的旅费，对艰苦岗位则提供更多的返回派出地的机会，以补偿员工的休息或体力。
艰苦补贴：对派驻到艰苦地区人员给与一定比例的艰苦补贴，一般是基本工资的某个百分比，用于补贴在恶劣气候或生活水平低下的地区开展工作的补偿。
子女教育津贴：公司为驻外员工提供子女上学的费用，这是一项可选的福利政策。
该方法的优势在于不同区域薪酬体系的平顺对接，同时根据外派两地的差异给与对应的福利项目。这样，在雇员驻外期和任期结束回集团后很轻易地恢复原来的工作状态，薪酬福利项目的调整有章可循，派出人员也很容易接受。
但是这种方案也存在着缺陷：如果按照这样的规定，驻外人员的薪酬与本地同事的薪酬相比，或和从其他区域派往该地的工作人员的薪酬相比，可能会有所不同。在员工质疑相同地区相同岗位的薪酬差异时，需要给予合理解释。
来源：人力资源
