我们发现坐在我们对面的衣冠楚楚的谈判对手正在礼貌地听着我们的发言，用笔在本上做着记录，使用我们所熟悉的牌子的手提包和计算器，此时我们就会认为，他们看到了我们所看到的东西，听到了我们所说的话，理解了我们的意图和动机。而对方也完全可能一开始就和我们一样有着相同的想法，我们也还没有透过我们国际化的外表看到我们的内心。实际上，谈判双方的头脑正在以不同的方式、不同的语言，不同的规范，寻求着不同的目标。

    从某种程度上来说，人性有相通之处。正是这些人性中的相通之处使我们对面的谈判者知道我们的感情、愿望和怀疑。像我们一样，他们喜欢年轻，对不公正会感到气愤，对将会毁掉他们的权力感到恐惧，想被人喜欢，感激别人的帮助和友好。一般来讲，中国人、德国人、日本人或美国人，在这些与生俱来的情感模式方面很少有什么差别。这是我们对社会环境和商业环境的信任。除了这些共同的人性，我们还要面对一个不同的领域—通过学习获得的民族文化的领域。在这个领域人们的态度和观点有差异，我们在会谈中必须对此加以提防，避免只是因为其他的文化不接受甚至不理解我们的观点而刺激或直接冒犯对方。我们必须要找到双方能相互理解的事实，知道什么时候表示“同意或不同意”。

    甚至在会谈开始之前，人们世界观的分歧就已经对将要开始的谈判发挥了决定性的影响。下面以美国、日本和拉美国家的三种文化为例。 

    美国人属于交易中心型，因为他们把交易看做是眼前必须抓住的一个机会。美国的繁荣正是由于它迅速地抓住了机遇，眼下的利益被看得很重要。现在，股东们对分红的渴望迫使美国的经理们必须不停地对下个季度进行预测，而这种预测又压迫着经理们迫不及待地定下手头的交易好完成预计目标。对于日本人，眼前的项目或提议，比起他们要做出是否与这些外国人建立持久商业关系这类重大决定来说，只是一个小问题。日本人优先考虑的是：对方公司的目标和行为方式能与自己的完善的管嘛则相一致吗？这是本公司一个正确的发展方向吗?他们能看到前面的路是一条稳步迈向市场份额增长的平坦大路吗？拉美人，特别是墨西哥人或阿根廷人（美国对两国的剥削和干涉仍令人记忆犹新，这是商业讨论的背影），在着手进行商务活动之煎，他们盼望对方有一种地位平等和尊重其民族特征的观念。像日本人一样，拉美人也寻求一种长期的合作关系，尽管拉美人在长期关系中更注重个人的投人，而不是像日本人那样注重群体思维的。

   每种文化都会给自己的成员提一种主导的思维方式。而正是这种思维方式使得不同文化的人不但对名利问题的轻重缓急的看法不同，还让我们很难了解别人的看法。

      在这种思维方式中，定型的观念是个缺陷，它经常导致我们做出错误的判断。以下是三个例子：

   法国人拒绝妥协，显得很固执。（事实是:如果自己的逻辑没有错误，法国人认为没有理由进行妥协。)

   日本的谈判者不能做出决定。（事买是:在会前人们已经一致同意这些决定。日本人把会议看做是提出决定而不是改变决定的场合。）

  墨西哥的主谈人在谈判过程中太“突出个人”。（事实是:他们“个人的”地位反映了他们在自己公司内的权威地位。）（来自：文化的冲突与共融）