面对全球化趋势下的企业竞争加剧，如何牢牢把握占据新的市场，通过对资本的分离组合，实现对全球资本、人力、物力等要素的资源配置，并通过扩大所有权来进一步扩大经营权，从而实现外部经济内部化，需要跨国公司采用跨国并购的方式得以实现。但同时也面临众多的风险。跨国并购虽然与国内企业并购的内容大同小异，但跨国并购涉及两个或两个以上的国家和地区，不同国家和地区之间政治、经济、法律、文化、风俗习惯等方面的差异，会使企业并购的风险所面临的因素更为复杂。了解并防范与控制这些风险，对提高跨国并购的成功是十分重要的。
一、企业跨国并购风险的诱因
跨国并购是跨国收购和跨国兼并的总称，指一国企业（并购企业）为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，购入另一国的企业（目标企业）的所有资产或足以行使经营控制权的股份。跨国并购是一项充满风险的跨国企业经营组织活动，从跨国公司的前期并购融资，到跨国并购程序的实施，再到后期跨国并购整合的管理阶段，每一个阶段都充满了不确定性因素，这些不确定的因素即意味着跨国并购产生巨大风险或造成巨额损失的可能性。
（一）信息不对称。在跨国并购过程中，并购方和被并购方身处两国，双方对于彼此企业信息的获得存在种种障碍，并购中存在信息不对称。由于信息不对称，并购企业对海外并购的不确定性缺乏了解和对整体风险的评估造成障碍，进而就会产生跨国并购中的潜在危险。一方面，在跨国并购过程中，被并购的企业一般处于严重亏损状态，因此对被并购企业的评估偏差将是潜在风险的一个重要来源。另一方面，由于缺乏了解和沟通，国外的政客和民众对于并购国的真实情况缺乏了解，从而产生误解和偏见，这一状况使并购方处于极大的不利地位，带来巨大的潜在危险。
（二）跨国并购双方股东及管理层的目标差异。在跨国并购过程中，一方面，由于并购会稀释股权或增加现金支出，而并购后的收益存在极大的不确定性，并购企业股东可能不愿意承担风险，在股东大会上将并购方案予以否决；另一方面，即使股东对并购表示赞同，但被并购企业中的管理阶层的既得利益会遭到损害，因此目标企业管理层可能会做出反并购的努力，竭力避免被收购。
（三）宏观环境的不确定因素。由于市场环境、金融形势不断变化，使企业对国外法律法规的认识程度有限，对目标企业的资源控制能力有限，对企业自身及被并购企业的评估、并购战略的制定及并购实施过程中存在的各种问题的把握，均存在着极大的不确定性。这些因素都可能成为跨国并购失败的原因。
二、企业跨国并购中存在的风险分析
（一）跨国并购中的系统风险。全局性因素所引起的风险，即所有跨国并购企业都必须面对的风险，称为系统风险，包括政治风险、社会风险、金融风险、法律风险、跨文化管理风险等，这些风险起因于企业运行的宏观环境。
1.政治及社会风险。一方面，东道国政策（如税收、货币汇兑及出入境等政策）、法律、政局稳定情况（如社会出现内乱、战争等现象）和国家间外交关系的变化，往往会引起投资环境的变化，给投资收益带来不确定性，从而产生政治风险。另一方面，跨国并购的规模通常较大，容易强化东道国的民族意志，产生排斥情绪，从而引起政界或民间社会团体的反对，导致并购成本上升、并购成功率下降、并购后整合难度加大，给跨国并购带来风险。
2.金融风险。跨国并购是到异国进行企业的局部或全部并购，并购支付方式主要有股票替换、债务互换、现金收购及这三种方式的综合使用，涉及两国的货币，因此会产生金融风险。金融风险主要包括汇率风险和利率风险。进行跨国并购时通常需要使用大量目标企业所在国的货币进行支付，因此并购企业需要从国际资本市场上借入或买入外汇。国际货币或资本市场存在极大的不确定性给并购企业带来一定的风险。
3.法律风险。各个国家对跨国并购管理重点、标准及程序各不相同，甚至相互冲突，制定的反托拉斯法也各不相同。跨国并购时所面临的法律风险主要包括目标企业所在国法律风险和并购方企业所在国的法律风险。国外法律风险主要为目标企业所在国的法律针对外资并购主体对该国目标企业持有产权或所有权的法律、反垄断法的条例、反不正当竞争法的限制和限制海外投资的政策等。目标企业所在国政府对外资并购的态度、对外资进入证券市场的限制也是企业进行跨国并购时需要着重考虑的因素。并购方企业所在国的法律风险主要是指该国政府对海外投资的态度以及投资审批的程序及外汇的来源等。
4.跨文化管理风险。文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特点。正是这种文化在群体上的差异导致了跨国经营中的文化冲突。由于人们的价值取向不同，必然导致不同文化背景的人们采取不同的行为方式，从而产生文化冲突与摩擦。能否了解东道国文化，能否与当地的文化相融合是企业跨国并购成功的关键。向样只有了解了两国文化的本质差异，才能更好地从源头解决滋生于民族文化的企业文化的冲突。
（二）跨国并购中的非系统风险。由非全局性因素引起的风险称为非系统风险，包括经营风险、商业风险、财务风险等。企业在跨国并购过程中因个体的差异，其风险体现出不同。
1.跨国并购中的战略决策风险。跨国并购中战略决策风险体现在以下方面：（1）企业自我竞争力评估风险，寻求并购的企业应客观审视自己，了解自己的竞争优势，不至于在并购战略选择与实施过程中因低估自身而错失良机，高估自身而盲目冒进，陷于风险之中。（2）目标企业评估风险，如目标对象的资金规模、竞争实力、经营管理、综合环境、文化背景等，忽视任何一个方面都将可能为并购埋下苦果。另外，评估方法的选择带有主观随意性，如果选择不当，将会对目标企业的价值进行高估，从而不能实现并购的目的。
2.跨国并购中的经营风险。跨国并购的动因之一在于通过对生产、销售及市场渠道的整合来获得经营协同效应。跨国并购的经营风险指跨国并购后企业经营状况的不确定性对企业并购后协同效应的取得产生不确定的影响，主要表现在：（1）并购后，被并购企业的销售渠道能否得以保留。如果被并购后，并购企业不能和被并购企业客户保持良好的关系，则原有客户就会转向其竞争对手，造成销售渠道的中断。（2）并购后能否保持企业产品的品牌认可度。并购后，如果产品的品牌得不到公众的认可，产品就会失去市场，从而使企业不能实现经营目标。（3）并购后企业是否具备良好的管理能力。企业并购后，规模扩大，管理领域和管理层相应增加，其原有的经营理念、战略定位、管理水平、组织结构等都需要进行调整，以适应新的要求。如果不具备跨国管理的能力，则不仅不能实现跨国并购的预期目标，还会丧失企业原有的优势。
3.跨国并购中的财务风险。在企业进行跨国并购、并购后整合的过程中以及并购后的经营过程中往往需要大量的资金。因此，跨国并购中的财务风险主要体现在能否及时足额地获得并购资金，并保持资产的流动性。财务风险主要包括：（1）融资风险，是指企业如何利用内、外部的资金渠道在短期内低成本筹集到所需的资金。企业并购的融资决策、并购动机及目标企业收购前后资本结构的差异，对企业采取银行借款、发行债券、股票等融资方式要求不同，而不同的融资方式会产生不同的融资风险。（2）跨国并购流动性风险，是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资能力导致支付困难的可能性。在现金支付方式占有很大比重的跨国并购中，流动性风险尤其值得重视。
三、企业跨国并购中的风险防范
（一）系统风险的防范。针对系统风险的特点，跨国并购中可采取以下措施：
1.全面收集信息，进行谨慎调查。并购企业应通过各种渠道，了解目标企业所在国可能限制并购进行的政府行为、政策法律规定和一些潜在的风险的政策，对目标公司的外部环境进行一些审慎的调查与评估，并通过驻目标国的外交使者和两国间的民间友好机构进行宣传，为并购创造良好的舆论环境，了解东道国的民族意志，避免激发东道国的抵制情绪，减少社会政治风险和社会风险。
2.对跨国并购中法律风险的防范。针对外资并购主体对该国目标企业持有产权或所有权的法律、反垄断法的条例、反不正当竞争法的限制和限制海外投资的政策等了解，在不触动现有法律法规的基础上进行并购战略的制定和实施，以免触犯该国相关法律造成更大的损失。如果法律规定不能全资收购时，可先进行控股性收购，等该国政策宽松时进一步进行收购。
3.对跨文化管理风险的防范。在进行跨国并购前应当对双方的民族文化进行比较分析，通过跨国经营管理积累的经验或根据中介机构进行分析的结果，找出双方在文化传统、思维方式等方面的差异，融入目标企业所在国当地的文化中，采用本地化经营战略等，减少因文化差异和思维方式差异而导致并购失败的因素。
（二）非系统风险的防范
1.企业跨国并购要围绕企业发展战略进行。公司在进行跨国并购前首先应对市场和自己的核心竞争力进行分析，确定公司的未来发展战略。并对收购后将如何建立企业的竞争优势有清晰认识，确保公司业务的集中；明确一项收购如何才能够适合公司的发展战略来选择目标公司，如果目标公司与公司的发展战略不一致，只可能导致并购很难或并购后不能进行有效整合，从而导致并购的失败。
2.在并购前做好尽职调查。尽职调查的目的是确保收购方在接管后的经营过程中不会遇到意外。尽职调查分为以下方面：商业尽职调查，主要是评估目标公司的未来发展趋势，企业产品或服务是否能保持竞争力并产生持续的利润；财务尽职调查，主要审核目标公司的历史和现在的业绩，了解资产在公司财务报表里的反映情况，交易记录情况，是否有隐藏性的负债问题；法律尽职调查，涉及到公司与供应商之间的合同关系，资产所有权及可能的隐性负债问题。尽职调查可聘请专业顾问来协助进行各个领域里的尽职调查，他们有技术和经验来界定和提出关键问题，并能做到快速覆盖。聘请专业顾问可能比较昂贵，但能大大减少风险。
3.尽快执行整合计划。整合计划是至关重要的，收购的思路不外乎是通过节约成本或增加销售利润来促进公司的发展，而且只有通过完成收购公司与目标公司之间的整合才能获得，一项整合犹豫不决将会损害收购方的预期收益。不确定性伴随收购活动的整个过程，并购整合如果持续时间太久，不但会降低员工的士气和生产力，而且员工开始寻找出路，最出色的员工可能已找到新的工作，而剩下的员工则留给了原公司，这样客户也会质疑并购后公司是否有能力维持原来的服务，供应商也会开始重视公司的信用条款，从而为跨国并购目标的实现增加风险。
来源：商业报道
