2010年，从吉利吸纳沃尔沃到美的中东收购，短短两个月，每一次并购都是大手笔，然而，回望中国十年并购历程不得不让人捏一把冷汗：TCL国际化之路一波三折，联想并购IBMPC毁誉参半，海尔收购美泰高开低走，中铝并购头破血流……尽管个中原因不一而足，但制度对接、文化碰撞和管理模式冲突又都是其中不可忽视的因素。

虽然随着科技和经济的发展，世界已经趋于扁平化，但是在文化层面，这个全球日益标准化的世界尚存在许多差异。企业在并购，全球化进程中不能忽视文化差异对人力资源管理、企业文化建设等方面的影响。沃尔沃集团高级副总裁潘伟博称，文化方面是非常重要的，对于像沃尔沃这样在180多个国家和地区都有运营的企业而言，积累本地业务管理的知识和经验是必须的。只有了解一个新的国家、新的企业、新的文化情况，管理才是成功有效的。

趋同的世界中凸显差异

不少中国员工在与外籍人士的接触中可能都有与王华类似的经历。作为一家跨国公司中国公司人力资源经理，王华在与外籍员工的沟通中，很多时候感到“事与愿违”。比尔是美国分公司派来中国的一名技术人员，在初次见面时，他们之间的隔阂便产生了。在机场见到比尔，王华很自然地问了句，经过十多个小时的飞行他一定很疲惫了吧？不料，比尔有些不悦地对说他感觉很好。美国人讲究独立，自认为精力充沛，即使老人在爬台阶时你也不要主动去搀扶，否则他会认为你是觉得他们太老、不中用了。老人尚且如此，何况是正当壮年的比尔呢？比尔显然对王华的关心不领情，随后又果断拒绝了改变日程，参加当晚由公司众多高层出席的一项活动的建议。而王华的本意是希望通过这次活动，让比尔与高层有进一步的接触。在美国，人们有很强的时间观念，如果临时改变计划，他们往往会拒绝。此外，他们不像中国人那样含蓄，而是倾向于明确、自然地表达自己的态度。

不同的民族文化扶育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循著特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于自我参照根据自身文化的个性和价值观念去解释或判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见，导致文化冲突，产生沟通障碍。以下是两个比较典型的因为跨文化冲突导致的管理失败案例。

准点上班降低敬业度？

香港某公司经理欲增加员工的工作速度，于是他坚持要求员工准点上班，而不像以前允许迟到15分钟。员工服从了这项安排，但也准点下班，而不像以前那样工作主动加班完成工作。如此一来，更多的工作未能按时完成，直到该经理将时间表调回以前的作息。在香港，人们长期受西方国家影响而因此更加注重个人主义的时间安排，文化标准与价值是倾向满足个体需要，如果以集体主义的文化态度来管理这些员工，自然会导致失败或无效的管理。

民主管理与无能的领导

在秘鲁的工厂，一位美国籍经理将其美国式民主管理方式应用在秘鲁员工管理上，于是便从总部邀请专家来训练每个工作间的小组长，教他们如何寻求员工建议以及如何将权力分散给部分员工。在他实施该项民主管理方法后不久，员工一个接一个辞职。因为员工认为经理经常向下属征求意见是其没有能力的表现，所以他们必须在公司倒闭之前离开，以寻求更好的工作。美国属于权力差距较小的国家，而日本、拉美地区的国家则属于权力差距较大的国家，这类文化背景下的个体依靠权威及权力来协调个人工作与行为，他们更容易接收权威型经理，而分权管理、员工参与等较多出现在权力差距小的文化背景中的管理方式则是不适用的。这也是秘鲁员工认为自己的上司缺乏领导力，纷纷要求辞职的原因所在。

入职多久方可参加内部招聘？

一家美国公司收购了日本的工厂后，管理层计划像美国的工厂一样，日本的一线普工入职半年后即可参加内部招聘，大多数中层和一线管理者对此均表示不能理解，认为这将助长员工的浮躁之气。作为日本本土员工，他们在是否参加内部应聘的问题上也是犹豫不觉。资料显示，当时入职半年左右的普工有500多人，但最终参与内部应聘的只有7人，还有12名员工参加内部招聘的申请没有获得其主管的同意。以美国为代表的西方文化在时间取向上更关注现在和未来，而亚洲国家则以一种更长远的观点看待时间，工人要用更长的时间来证明他们的价值。这也是中低层管理者对高层相关决定不理解以及员工在机遇来临时无所适从的原因所在。

求同存异中彰显企业文化

著名管理学家彼得•德鲁克曾提出，不同的民族、社会、文化实体的特定文化对管理过程的渗透和反映后，就形成特有的管理文化。全球经济一体化及企业跨国并购、经营使国际企业跨文化冲突现象频繁发生。人力资源部门如何才能化解文化冲突，培育适应可持续发展的企业文化，更好地激励、管理员工呢？

来源：人力资源管理