——在跨国谈判中占据主动的秘诀并不是简单的知己知彼

    近十年来，中国企业的海外扩张进入一个迸发期。但从大部分案例来讲，中国企业目前为止海外并购都没有获得很大成功，往往在第一阶段的商业谈判就失败。中海油买优尼科（Unocal）被拦腰斩断，中铝购买力拓也被澳洲议会否决。联想收购IBM虽然最终成功，但其中的阵痛难以言喻。中国企业的跨文化谈判，从前期沟通到后期操作，都是失败经验大于成功。
 
    很多企业高管将此归结于西方对中国意识形态的刻板印象，这可以成为一个理由，但归根结底，意识形态就是一个文化的展现。中国企业刚经历了资本积累，以前没有资本，有了资本以后就会觉得有钱就可以，这是一个误区。西方企业所关注的不完全是钱，还有其他忧虑。例如，他们会担心中国企业海外并购会排挤当地的工作机会，大量输入自己的劳工，把产地外移到中国国内做低成本资产。而类似澳洲的资源型企业，会觉得中国企图攫取资源。这些指控都并不符实，但关键在于，你要事先考虑到对方的忧虑，在谈判桌上，对方对你有假设是正常的，重点是怎么用对方能够理解的方式去沟通。
 
    因此，当处理跨文化谈判的时候，中国企业应该思考几个方向：
 
    第一，了解双方可能不一样的地方。有的文化注重实质的商业利益，有的是社会和谐，长期雇佣，你需要有所侧重。这其中还涉及到利害关系方的问题，有时候是好几股力量决定谈判的成败。西方的工会力量强大，以德国为例，除了董事会，还有管理委员会、监理会，其中工会的成员数量占一半。因此并购一个德国企业的时候，不仅要照顾董事会，还需考虑工会利益。
 
    第二，思考自己要做出怎样的改变。这并不是单纯适应别人，而是在多大程度上改变，这跟企业的谈判筹码有关，有时也可以邀请别人按照自己的规则改变。
 
    第三，尽信书不如无书。谈判桌上的跨文化会造成彼此风格差异，但归根结底，谈判的对手毕竟是一个个体，他不代表一个国家典范，谈判者会被他的性别、年龄、专业背景、国家文化所影响，并不只是文化。一个好的谈判者，不必拘泥于固定的模板，而能够根据不同的谈判者做出灵活反应。
 
    不过，中国企业必须要意识到，跨文化谈判和沟通，更多的功夫往往在桌外：怎样修订自己的价值观，掌握全球化语言的能力，如何在企业内进行跨文化谈判和管理人才的储备。这是一件需要未雨绸缪的行为，需要远见和魄力。
 
    韩国企业三星在上世纪80年代末，就认识到他们有一天会成为全球性企业，因此非常前瞻地准备具备跨文化沟通能力的专才，他们称之为Regional Expert（区域专家）。这项计划拨了相当大一笔经费，公司员工如果有兴趣成为某个国家的专家，就可以报名参选，公司会提供经费让员工脱产去该国一年，他不必参与当地分公司的运作，甚至不需要工作，唯一要做的就是参加当地大学密集的语言、文化课程，乘坐公共运输工具，不能开车，不能住星级宾馆，像一个普通人一样体验当地生活。这个储备过程也许需要三五年，投入不菲的财力，但当三星准备进入中亚市场时，他们内部已经有了大量合格的谈判和管理人才，带来的回报远大于当初的投入。
 
    企业进入海外市场后，如何管理当地员工，如何在企业内进行跨文化沟通？有一个观点很重要：当企业自身的文化强大过国家文化之后，跨文化沟通会变得简单。但这种企业文化大过国家文化需要一个前提，即你的企业所代表的是优势的、被认同的文化。这也是西方企业和中国企业的不对等。
 
作者：法国ESSEC高等商学院的谈判教学与研究中心亚洲分部主任

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