在全球化的過程中，越來越多台灣企業走出去，建立自己的海外基地，也越來越多工作人，面臨被外派的任務挑戰。

  在美國伊利諾大學香檳分校勞工與工業關係學院（Institute of Labor and Industrial Relations, University of Illinois at Urbana-Champaign）任教的約翰?羅爾教授（Dr. John J. Lawler），多年來針對許多亞洲當地公司的雇用系統做研究，包括台灣、韓國、中國大陸、泰國、新加坡等地區。他的研究重心在於雇用系統如何影響組織表現，以及跨文化管理對組織效能造成的影響。

《CHEERS雜誌》專訪羅爾教授，討論亞洲企業在施以西方管理經驗時，所產生的跨文化影響，以及對台灣的外派工作人提出建議。

Q：越來越多台灣企業走到國外設立分公司，似乎是一個趨勢。而這樣國際化的壓力也直接施壓到被外派的中階主管。你認為當他們跨出去時，該如何管理跨文化的企業，或在短期內馬上籌組、管理支援團隊？

A：現在許多的台灣經理都被外派到中國大陸去，或許是最主要的潮流。當很多台灣公司決定赴大陸投資時，他們會預期中國大陸的員工和台灣員工相似，但在中國大陸經濟改革以前，普遍工作人仍然有「鐵飯碗」心態。所以許多公司都會發現，大陸的員工較不那麼全心投入工作。

我目前正在研究台灣本地企業與大陸台商企業間的比較，但這個研究還沒有完成。其中一點，我們發現，影響組織效能的最重要因素，是一個先進、有競爭力的津貼薪資系統，員工會比較不同組織間的待遇而有異動。

對組織管理者而言，必須注意培養員工對公司的忠誠與信賴。在這種情況下，中階管理者必須學習瞭解基層員工的心聲，注重與基層員工的溝通。

根據我們訪談的經驗，即使在中國本地的企業中，國營企業與民營企業就有很大的差別。國營企業仍然比較老化、抗拒改變，民營企業就比較積極。 

Q：被外派的中階主管，究竟是要調整自己公司的文化，以適應當地環境，還是要在當地挑選適合母公司文化的人？

A：兩者都需要。不過，外派公司所在地點影響很大，例如，在歐洲，法律、環境很保護勞工，他們也更注重生活品質、工作與生活的平衡，相較之下，外資企業在找合適的人上也許較困難。而美國普遍比較開放，對於各種文化彈性較大，但必須小心的，是不同地區所呈現出的差異性也很大。

Q：總體而言，你會如何建議被外派的中階主管，在派出以前準備好自己？

A：首先，必須弄清楚自己的企業文化到底是什麼，公司裡的最高階經理人，對於公司經營有哪些願景、期許。其次，你必須弄清楚身為外派經理，你的責任、職責為何，有什麼目標。再來，對於外派的地區，一定要事前研究當地環境、文化與企業，事先做功課是絕對必要的。如果被外派至海外設立新的分公司，也一定要有正確認知，就是在一開始便建立合適的企業文化，要比事後再來調整容易得多。

Q：你在論文中提到「高度涉入工作系統（highinvolvementworksystem）」，它的定義為何？

A：有幾個特徵。最重要是去中心化的組織，給員工較高的自主權，基層員工不必做每件事情都是來自最高層的指示，企業對員工授權度提高。

Q：當亞洲的公司逐漸全球化，運用這樣的工作模式時，會產生什麼衝突，或正面影響嗎？

A：這樣的模式雖然在美國的企業裡比較常見，但其實20年以前，也並不那麼普遍。

當經濟逐漸受到全球不景氣的影響，以及來自其他亞洲國家的競爭力時，一些公司，在沒有準備好的情況下，採用了一些從日本公司移轉、加上美式修正的模式。如果將「高度涉入工作系統」應用到其他亞洲國家的公司，如台灣、韓國等日本以外的國家，的確發生了一些文化上的牴觸。

當公司傾向比較階級式、父權式的組織時，特別是中小企業，公司多半是由一個人控制，他們比較不願意與屬下分享權力。這也是我們對一些亞洲本土企業的刻板印象。

另外一個問題是，當你發展一個像這樣的系統，你必須要雇用、選擇最合適的人，要有很好的技能與潛力。但很多亞洲公司裡，雇用講求的是人際關係，這樣某種程度也阻礙了人才的選拔。

不過，另一方面，有很多公司都受啟發而在改變。例如，在韓國，已經調整了許多年，許多公司已經調整了雇用系統，也許採取修正式的美國與亞洲文化。這些系統看來都有許多正向的影響。而在一些東亞國家的企業裡，年輕一代企業家比較願意改變。

Q：你覺得在這些企業裡的年輕工作者，他們面對這樣的變化，有何挑戰？

A：在不同型態的公司裡，有不同的情況，如果是小型家族企業，應用這樣的雇用系統，只要最高階領導人、老闆肯接受，會很有效率、很有用。我見過許多台灣的公司正面臨一些不確定性、來自中國大陸的競爭，所以公司必須要非常有彈性、有效率地反應。而達成這個目標的唯一方式，就是必須將決策權延伸到基層員工或主管。