随着越来越多的企业跨国经营，跨文化管理的实践与研究开始兴起，对策研究不断出现。我们将从新看待跨文化对心理的作用机制来讨论跨文化管理的对策。

　　首先，提出文化作用于心理的“文化作用链”与跨文化培训假设;然后，在企业内部管理中引入组织管理心理契约的三维度论，将人力资源管理中的心理控制细化到三个方面;最后，结合TriceH.M和Berer J.M等学者的观点，提出跨文化管理的几点对策。

　　企业目标无疑是企业价值的最大化，然而企业的管理者却无时无刻都能感受到来自不同国家、不同阶层的文化冲击，如何在这种冲击面前更好的实现跨文化管理，从而助推企业的发展，许多管理者们都思考了此类问题，下面，我们将从新的角度，即文化对心理的作用机制来探讨。

　　1.崇德鞋业改变薪酬制度。

　　广州崇德鞋业公司由日本与台湾的资本合作，于大陆设厂的企业，生产一次性注塑中高档童鞋。由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购。现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100%出口到日本销售。公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，实行计时工资，结果质量没有保障，效率低下。在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损，最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资。经过试行计件工资，效率大为提高，达到了预期目标。这项制度就固定下来，成为考核车间员工的主要制度。

　　2.华力集团领导方式的调整。

　　2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。例如，在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，董事长汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此大惑不解“：我如此关心你，你为什么还提出辞职?”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任;如果信任我，我会按时完成任务;如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。首先，跨文化管理是对人的管理。

　　其次，跨文化范围是广泛的。我所述跨文化管理并不仅仅限于跨国公司的跨不同国家文化的管理。经济的全球化、不同阶层参与企业的价值创造以及企业在社会化大生产中扮演的角色决定了“跨文化”，意味着跨文化管理者执行管理的任务时，面对着与自己或自己原有的团队文化背景不同的博弈对象。比如，不同种族、肤色、语言、信仰、阶层等。首先，要清楚文化影响行为的心理过程。